“该员工如果别那么冲动，还有留下来证明自己的机会，而且也可以找更高层的管理者申诉，取得调岗的机会。”王成说。

　　企业的领导者也应该关注偏见。如果企业内存在有严重偏见的职业经理人，而该经理人的能力突出，企业就应该采取积极的措施减少偏见的负面影响。上述房地产公司内部的轮岗特别频繁，该总监手下虽然人员频繁调动，但由于他对员工的要求高，从他手下轮岗出去的员工反倒都成了企业的骨干。

　　“我知道该总监有一些偏见的毛病，但不会辞退他，因为他不但是公司的创业元老之一，而且个人能力十分突出，部门业绩一直很好。为了平衡，公司出台了轮岗制度，没想到因祸得福，轮岗制度为公司储备了不少人才。”该房产公司的总经理相当理智。

　　王成认为，上述该房地产公司之所以能够把中层经理人偏见的负面影响降到最小，是因为上级管理者很清楚问题在那儿，并不失时机地制定出应对措施。“管理者要对职业经理人的偏见心知肚明，协调好员工的情绪，尽量创造一个公平、公正的工作环境。”

　　流程修正偏见

　　颇让人感到诧异的是，在董事长修涞贵对女性职业经理人有一定偏见的修正药业，员工的男女比例却是1:1。

　　“企业不可能以我的个人意志为转移。我的直接下属仅限于几个总监，各个部门的人事权不在我，我甚至没有发表意见的机会。”修涞贵说，之所以能够如此毫不讳言地说明自己的偏见，很大一部份是因为公司的运作流程不以自己的意志为转移。

　　修正药业的招聘是由人事部门和业务部门一同完成的。也曾有业务部门在引进一位高级经理的时候征求修涞贵的意见，修涞贵一看是女性就摇头，但该业务部门依然留下了她，目前这位女性部门经理的业绩一直很好。“我经常被证明是存在偏见的，但还是改不了。”修涞贵自嘲说。

　　曹来京也认为某个人的偏见并不会对企业造成很恶劣的影响，而且通过系统的流程还可以把某些偏见的影响降到最低。

　　朱为佳也很客观的面对自己的“偏见”。“晋升员工的时候我一般从三个方面考虑：一、业绩，服众的主要指标；二、个人能力、水平，考核组织能力。三、脾气性格。自己提拔的人要基本对路，这样沟通方便，工作效率提高。”朱为佳认为，通过这三个方面的过滤，即便在晋升员工的过程中还存在某些看不见的偏见也无所谓了，因为这三个条件保证了团队的绩效和公司的业绩。

　　曹来京认为职业经理人认识到偏见的存在并进行自我修正是降低偏见引发的风险的最好方法。其次，企业内部要建立相对公开的用人体系，公开最有利于公平公正，而且也比较容易找出偏见所在。再次要建立不能一个人说了算的工作流程。“比如一个员工的合同到期了，他的领导说不续签，但人力资源部还要有表格，说明续与不续的理由，也要听从本人及其他上司的意见，这样，个别人的偏见就被屏蔽了。”